La matrice BCG se résume en quelques mots à la planification de l’évolution des produits et des investissements d’une entreprise sur le long terme.
La matrice du portefeuille de produits est le fruit d’un travail de longue haleine du Boston Consulting Group, d’où sa dénomination. Elle a été élaborée en vue de faciliter la planification stratégique des entreprises en matière d’opportunités de croissance. Le modèle se concentre sur le portefeuille de produits et aide à la prise de décision.
Également connue sous l’appellation de matrice de croissance/action, la matrice BCG est donc un outil de gestion de portefeuille contribuant à la justification d’un investissement sur un produit. Elle est illustrée par un graphique conjuguant un axe des abscisses X (indiquant la part de marché) et un axe des ordonnées Y (montrant la croissance du marché).
La matrice BCG se scinde en 4 parties inscrites dans 4 cases d’un tableau représentatif des produits et du domaine d’activité stratégie ou DAS de l’entreprise. Les 4 composants regroupent :
Les produits issus de la catégorie dilemmes (ou question mark en anglais) désignent les nouveaux arrivants. Leur stade ne permet qu’un faible profit, mais ils s’inscrivent dans un marché en pleine croissance. Leur développement reste à prouver et demande donc un investissement de grande ampleur de la part des entrepreneurs.
La catégorie vedette (ou stars en anglais) jouit d’une part de marché élevée et d’une croissance forte. Ce sont les étoiles montantes qui cumulent placement sur placement grâce à leur Retour sur Investissement élevé.
La catégorie vache à lait (ou cash-flow) fait référence aux produits à forte croissance sur un marché qui peine à décoller. Ils multiplient les gains qui serviront par la suite à l’investissement de produits dilemmes et vedettes.
La catégorie poids morts (ou poor dogs) parle d’un produit ou service voué à l’extinction. Du fait de la croissance faible et en constante baisse, les investisseurs sont contraints d’enclencher une stratégie de désinvestissement.
Tous ces éléments sont placés sur le schéma des abscisses et des ordonnées et retracent ainsi le cycle de vie d’un produit (dilemmes, vedettes, vache à lait et poids mort).
La matrice a vu le jour en 1968 grâce à l’initiative du fondateur de BCG Bruce Henderson. Des entreprises classées dans la fortune 500 (classement des 500 premières entreprises américaines selon l’importance de leur chiffre d’affaires) l’ont exploitée. Elle se trouve aujourd’hui au cœur de l’enseignement dans les écoles de commerce.
Son utilisation est simple et à la portée de tous les entrepreneurs. En effet, il suffit d’assigner chaque produit à l’une des 4 catégories pour identifier les sources de gain et les facteurs de décroissance. Les porteurs de projet peuvent ainsi se concentrer sur les ressources les plus profitables et réduire les pertes financières.
Il existe un modèle dérivé de la matrice originelle : la matrice BCG2. L’approche se focalise davantage sur le système concurrentiel. En effet, elle analyse les acteurs du marché. Elle reste à l’affût des sources de différenciation. Elle insiste sur le fait que les entreprises ne doivent pas perdre de vue l’importance d’un avantage concurrentiel durable, garant d’une forte rentabilité.
La matrice BCG2 détermine le type d’activité le plus en adéquation avec les valeurs de l’entreprise. Son objectif final est d’aboutir à une transformation globale de celle-ci grâce à une stratégie de différenciation.
La matrice BCG2 étudie 4 types d’activités :
Dans les activités de volume, la différenciation réside au niveau de la taille. Les activités de spécialisation se démarquent par une variation du travail générant chacun une rentabilité. Les activités fragmentées comptent des sources multiples de différenciation.
L’avantage concurrentiel se développe, mais elle ne garantit aucune durabilité. Les activités d’impasse prévoient une rentabilité proche des entreprises concurrentes, car le marché se contente d’une faible diversité des activités.
Prenez le leadership sur votre marché grâce à notre agence experte en inbound marketing b2b
Le modèle BCG est souvent pointé du doigt à cause de sa simplicité. Il suit des méthodes originales pour parvenir à un résultat concluant.
Le principe passe par le calcul de :
Une PMR dépassant les 100 % ou 1 marque la dominance de l’entreprise sur le marché. Une valeur inférieure à 1 témoigne d’un positionnement moyen.
Quelques bonnes pratiques s’imposent pour convertir les produits à faible valeur ajoutée. Il convient donc de rentabiliser les vaches à lait en plafonnant les investissements et en versant les liquidités excédentaires au profit des vedettes et des dilemmes.
Les poids morts doivent être abandonnés. Par un approvisionnement financier, les vedettes doivent conserver leur position stratégique pour se transformer en vache à lait. Les bénéfices de cette dernière peuvent être réaffectés pour la croissance d’autres produits prometteurs.
La matrice BCG identifie les besoins de liquidités de tous les DAS des entreprises à travers les taux de croissance, les PMR et les rentabilités. Elle a été modélisée en suivant la logique du leadership, concept selon lequel un rendement supérieur durable est capital.
Elle dévoile 4 facteurs d’influences d’un investissement : la compétitivité d’une entreprise et l’attractivité du marché, la PMR et le taux de croissance. Elle filtre les produits à fort potentiel et les produits à délaisser.